本文由中国地坪漆第一品牌皇家地坪介绍如何实现清水混凝土项目效益最大化
确立集团总部的资源和效益中心。集团总部通过权力集中，拥有全公司的全部人、财、物、和组织资源，根据项目和企业整体的需要，如进行工具式早拆模体系的统一协调与控制分配，并享有对资源使用效益，包括工程项目收益的分配权。
确立项目的生产和成本中心。明确清水混凝土项目经理部作为成本中心与公司作为效益中心，在“寻利行为”上有本质区别。清水混凝土项目管理者要眼睛向内挖掘潜力。项目经理不仅要懂成本管理，而且要向科学管理和技术进步要效益，项目经理部以制造成本为刚性目标，不得突破制造成本的额度。强化项目经理部对清水混凝土的一次性成本核算，避免项目成本的窜项和成本数据失真。
项目实行目标责任管理，强化项目经理管理责任。项目经理部实行目标责任管理，以工程合同履约，管理责任目标，消费基金和管理费包干使用为主要内容。强化项目经理的管理责任，责任应包括对业主和监理方的协调，提倡质量预控技术，贯彻“一案三序”工艺控制，以及对分承包方的控制。
项目成本实施计划。建立以总经济师为首，项目经理是清水混凝土项目最终经营效益直接责任者，上下一条龙的成本管理责任保证体系，可用“标价分离、分层负责、精耕细做、集约增效”的成本管理线，充分利用价值工程方法来对清水混凝土工艺进行功能与价值分析，并且明确各层次管理职责，形成以项目成本责任制为基础的一级成本核算。
清水混凝土的管理，是在市场经济条件下“以项目技术管理为主，以商务管理为效益中心，以按标监督为自我约束，将清水混凝土工艺引入合同化、法制化轨道的运作方式，实现管理工作新飞跃。